Quelle stratégie pour trouver votre océan bleu ?

Personne n’aime la concurrence, pas plus vous que moi. Pourtant ne pas avoir de concurrent signifie qu’il n’y a pas de marché solvable. Il est pourtant possible de trouver un marché solvable sans concurrent, bref un paradis pour entrepreneur. Le secret ? La stratégie Océan bleu, exposée par W. Chan Kim et Renée Mauborgne, chercheurs au Blue Ocean Strategy Institute à l’INSEAD.
Ces deux auteurs expliquent que les entreprises peuvent être en mesure de créer une nouvelle demande dans un espace encore vierge de toute concurrence ce qui peut lui assurer une forte croissance et des profits élevés. Cet espace vierge, les auteurs l’appellent Océan bleu par contraste avec l’Océan rouge.

D’un océan à l’autre

Deux océans co-existent : un rouge et un bleu. Voyons qu’elles sont les caractéristiques de ces deux océans différents, en commençant par le plus commun.

L’Océan rouge : l’océan de tous les dangers

L’Océan rouge, c’est l’espace déjà connu par tout le monde. Chacun connaît l’ensemble des acteurs existants : clients, fournisseurs, partenaires, concurrents. Les règles sur cet océan sont connues de tous. Le but des entreprises est ici de dépasser ses concurrents en leur prenant des parts de marché en tâchant de ne pas en perdre soi-même.
Ici, le marché est vu comme un espace fini : le camembert que se partagent les concurrents ne peut s’agrandir que très difficilement et une part de marché gagnée, l’est au détriment de quelqu’un d’autre.
La compétition entre les différentes entreprises concurrentes se traduit souvent pas une lutte sanglante, d’où la métaphore de l’Océan rouge. […]

Un exemple de design thinking : le plan du métro de Londres

Design thinking avant l'heure « Une carte n’est pas le territoire » a dit Alfred Korzybski

 

Voilà le plan du métro de Londres en 1908. Le moins que l’on puisse dire c’est qu’il n’est pas très lisible et utilisable par les voyageurs.

En quoi un plan de métro peut-il être un cas d’école pour le Design thinking ?

C’est simple :

Un plan, quel qu’il soit, a pour fonction d’aider les utilisateurs perdus à s’orienter. On le voit le plan de 1908 ne répondait pas à cet objectif. Cette situation a conduit à une demande de modification de ce plan.

Vers un plan plus lisible

En 1909,Franck Pick, directeur commercial du métro de Londres, devient responsable de la signalétique et du graphisme. Il sollicite dans le cadre de ses fonctions des graphistes comme Edward Johnston et Edward McKnight Kauffer [EN]. […]

La co-construction de produits : le cas Lego

La co-construction avec les clients est une méthode de plus en plus prisée et utilisée par les entreprises. Chaque niveau de l’entreprise peut y voir un intérêt : direction générale, direction marketing, R&D… Les clients ne sont plus seulement vus comme des consommateurs de produits finis ou des bêta-testeurs mais comme des instigateurs de nouveaux produits.

Une marque est exemplaire dans ce processus de co-création. Lego a ainsi lancé Lego Ideas il y a bientôt 10 ans.

Une brique supplémentaire dans la création

Lego Ideas - Open innovation et co-constructionLego continue bien entendu à créer de nouveaux sets sans attendre l’avis de ses clients dans un cadre et suivant un processus industriel bien précis. Dans ce processus, les clients n’interviennent qu’à la fin.

Au delà de cette méthode traditionnel de créer de nouveaux produits, Lego a accepté que ses clients soient à l’initiative d’autres projets. La firme danoise suit en cela les principes de l’open innovation où il ne faut pas hésiter à faire appel à des ressources extérieures à l’entreprise. Certes, Lego bénéficie d’une côte de sympathie et de nombreux fans jeunes et moins jeunes mais il n’allait pas de soi que la marque franchisse un cap en laissant la main à ses fans. […]